Passons en revue le post-mortem, un outil classique de la gestion de projet qui vise à apprendre de nos échecs (et de nos réussites).
Nous avons déjà traité du pre-mortem, un outil conçu pour éviter l'échec plutôt que d'analyser ses conséquences. Il représente le scénario idéal, bien entendu.
Mais soyons réalistes : parfois, vos projets n'atteindront pas leurs objectifs.
Au moins, peu importe l'étendue du désastre, lorsqu'un projet échoue, vous pouvez toujours trouver du réconfort dans les leçons que vous allez en tirer.
Mais pour vraiment apprendre quelque chose d'utile pour le futur, il faut formaliser un peu ce processus. Le post-mortem est l'outil idéal pour ça.
La plupart des gens comprennent le concept du post-mortem : un examen a posteriori afin de déterminer les causes d'un succès ou d'un échec. Un projet se termine généralement par un post-mortem pour en tirer des leçons qui pourront être réutilisées dans les prochains projets.
Tout projet, qu'il se termine par un succès ou un échec, amène son lot de leçons, mais les échecs ont tendance à être particulièrement riches en apprentissages. Même pour les projets les plus ratés, le post-mortem représente la possibilité d'apprendre quelque chose et d'aller de l'avant, tout en évitant de répéter les mêmes erreurs encore et encore.
Comment organiser un post-mortem ?
Voici la marche à suivre pour organiser un post-mortem réussi. Avant la rencontre, invitez l'équipe responsable du projet et communiquez l'objet de la rencontre. Envoyez par avance les questions que vous allez traiter pour que les participants sachent à quoi s'attendre.
Vous voulez vous assurer que votre post-mortem sera hyperproductif? Envoyez un sondage à toute l'équipe avant la rencontre pour réunir les leçons apprises durant le projet afin de pouvoir les passer en revue durant la rencontre. Ainsi, vous pourrez également récolter tous les retours provenant de personnes qui ne seront pas disponibles pour la rencontre.
Assurez-vous d'avoir un tableau dans la pièce, et apportez papier et stylos.
Maintenant, suivez ces étapes :
- Démarrez la rencontre par un résumé de la mission du projet et de ses objectifs initiaux : Les personnes présentes travaillent parfois sur plusieurs projets en parallèle — un petit rappel leur rafraîchira la mémoire.
- Présentez les résultats du projet : Présentez les résultats principaux ainsi que toutes les évaluations à votre disposition (notamment en provenance du client).
- Engagez la discussion sur les leçons apprises : proposez des questions à l'équipe : Êtes-vous fiers des livrables de ce projet ? Qu'est-ce qui s'est mal passé ? Pourquoi ? Qu'est-ce qui pourrait être amélioré ? Qu'est-ce qui s'est bien passé ? Comment reproduire ces bons résultats systématiquement ?
- Produisez des leçons apprises et des solutions : Proposez une nouvelle série de leçons apprises et de solutions. Il faut vous assurer que la rencontre est centrée sur les solutions afin d'élever la conversation et d'éviter qu'elle tourne à la critique généralisée. Notez toutes les leçons apprises sur le tableau.
- Conclusion : Pour conclure, remerciez tout le monde de leur participation et de leur franchise.
Voici 3 règles-clés qui permettent de s'assurer que la conversation reste constructive. N'hésitez pas à les écrire préalablement sur un tableau et à les mettre bien en évidence pour que tout le monde les ait bien en tête à tout moment.
3 règles-clés
- Dire la vérité
- Ne pas chercher de coupable
- Penser à des solutions
Premièrement, il faut que les participants se sentent à l'aise pour pouvoir parler avec franchise (règle n°1). Le but n'est pas de trouver des coupables mais de créer un climat de confiance (règle n°2). Pour finir, il faut rester focalisé sur les solutions (règle n°3). La critique est facile, mais le but de cette rencontre est de parvenir à des leçons apprises et des solutions, pas à une liste de doléances.
Et surtout : assurez-vous de faire un suivi en partageant un rapport sur la rencontre avec les personnes les plus pertinentes.
Trop souvent, les post-mortems sont traités comme des processus d'entreprises classiques : les rencontres ont lieu, des rapports sont écrits, mais rien n'est fait en aval. Les leçons apprises restent dans des rapports que personne ne lit. De nouveaux projets débutent en ignorant complètement les leçons tirées de projets similaires.
Quel gâchis!
Le but du post-mortem n'est pas seulement d'être un point final au projet. Après tout, comme le dit l'article A define process for project post-mortem review, les leçons apprises à nos dépens sur d'anciens projets sont de risques pour nos projets futurs. Autrement dit: "Un post-mortem qui n'a pas d'impact sur nos actions futures est une perte de temps."
D'après mon expérience en gestion de projet, c'est là que réside le problème. Nous les faisons, ces post-mortems. Nous prenons note de toutes les idées brillantes qui pourraient nous aider à améliorer nos futurs projets. Et puis soudain, nous oublions tout, nous enfouissons nos rapports dans d'obscurs fichiers ou dans des systèmes de gestion de documents où l'information est trop difficile à extraire.
Et après on se demande pourquoi on répète les mêmes erreurs encore et encore!
Le problème, c'est que trop souvent, les leçons apprises s'appliquent au niveau de l'organisation, et non au niveau de l'équipe. Si elles restent au niveau de l'équipe, les problèmes perdureront.
Par exemple, une leçon apprise que j'ai vue à de nombreuses reprises pendant des post-mortems a trait à la disponibilité des ressources humaines. Ne pas avoir la bonne personne au bon moment peut poser de gros problèmes qui vont au-delà des frontières du projet. Non seulement le projet va être en retard, coûter plus d'argent que prévu, et ne pas satisfaire les besoins de parties prenantes, mais il va avoir un impact sur les autres projets.
Voilà pourquoi : si votre projet est retardé à cause de ressources-clés manquantes, d'autres projets qui reposent sur les mêmes ressources seront à leur tour en retard. Se produit alors un effet domino, où un problème de ressource sur un seul projet débouche sur un problème général sur un grand nombre de projets.
L'entreprise passe alors en mode gestion de crise, où chacun travaille dans l'urgence, au lieu d'éviter complètement l'apparition de telles situations.
Mais la solution doit venir au niveau des processus organisationels, et l'équipe en elle-même ne peut que faire part de ce problème, en priant pour qu'il soit résolu à un niveau supérieur.
C'est pour résoudre ce problème récurrent dans les organisations que nous avons créé notre outil.
Tout ça pour dire : quand quelque chose doit changer au niveau de l'organisation, assurez-vous de le signifier aux bonnes personnes (par exemple, à la haute-direction, ou au gestionnaire du département en question).
Assurez-vous que les choses soient faites, faites un suivi, et gardez votre équipe informée. Ce n'est pas seulement la bonne chose à faire pour garantir que l'organisation s'améliore, mais c'est aussi un moyen de prouver à votre équipe que vous êtes à leur écoute et que vous faites tout votre possible pour changer les choses.
Tout ça peut paraître idéaliste, en particulier dans les grandes organisations, mais efforçons-nous d'être des agents de changement au lieu d'abandonner avant même d'avoir commencé. Après tout, nous avons souvent plus de pouvoir que nous le pensons lorsque nous tentons vraiment le coup.
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