Gestion de la performance pour les cabinets comptable: vos indicateurs sont-ils dépassés ? Cet article sera l'occasion pour vous de mettre à jour vos propres méthodes de mesures au sein de votre cabinet.
Entre les enjeux liés à l’automatisation des tâches de révision et la future réforme du commissariat aux comptes, le secteur de la comptabilité n’en finit plus de trembler. La réforme du commissariat aux comptes en elle-même fait réagir les concernés, avec des avis bien différents ; notons la réaction d’Exco parue dans le monde du chiffre, qui propose de garder en tête un processus de destruction-créatrice selon Schumpeter: « Cette réforme, si elle est entérinée, n’est pas en soi une bonne nouvelle. Cependant, en cette période où les contours du métier d’auditeur risquent d’être redessinés, il est important de se réinventer et d’aller de l’avant. »
Notons également que le terme de performance, bien qu’il soit défini par Sabbar comme étant le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis, a plusieurs facettes : la performance peut être financière, économique, organisationnelle (performance sociale par exemple), concerner les clients ou les collaborateurs… Chaque type de performance est différent et nécessite donc son indicateur propre.
En ces temps agités, il est plus que jamais important de conserver à l’esprit d’avoir de bons indicateurs clefs de performance au sein de votre cabinet ; cependant, pour une adaptation optimale aux changements, vous verrez qu’il est plus que nécessaire faire évoluer ces indicateurs afin de maximiser votre efficacité et d’augmenter votre satisfaction client.
Les transformations remettent en cause l’ancienne situation
Des indicateurs classiques mais statiques
Selon le magazine piloter.org, « un indicateur de performance est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de l’organisation ». Dès lors, ces indicateurs orientent les principales actions dans le but d’être en concordance avec la stratégie de l’entreprise.
Parmi les indicateurs inhérents à la performance d’un cabinet comptable, on a pu trouver par exemple :
- Le nombre de clients présents au cabinet
- Le chiffre d’affaires
- Une hiérarchisation des procédures avec des compétences et postes définies et claires
- Le nombre d’employés et leurs compétences
Ces indicateurs sont utilisés afin de construire une stratégie pour les cabinets comptables : insister sur un indicateur revient à prendre des mesures inhérentes à l’indicateur. Par exemple, augmenter le chiffre d’affaires revient à se concentrer sur la maximisation de la performance financière, alors que le niveau de capacité pourra refléter le taux d'occupation de vos équipes.
Mesurer la performance avec ces indicateurs est rationnel : il est logique de mesurer le concept de performance financière grâce à l’augmentation du chiffre d’affaire.
En revanche, que se cache-t-il derrière ? Il peut très bien y avoir une réduction des coûts ou inversement une hausse des tarifs. Il en va de même avec le nombre des employés : que se cache-t-il derrière ? Un plus haut nombre d’employés est-il bon ? Qu’en est-il des compétences ?
Pour une situation qui n'a plus lieu d'être
Selon le cahier n°21 de l’Ordre des Experts Comptables, le directeur comptable a deux visages : « Celui qu’on veut lui donner mais qu’il se donne aussi trop souvent : un bon technicien, dont la mission principale est de produire des comptes pour « pas cher » tout en maintenant le niveau de qualité. Ou celui qu’il aimerait tant avoir : véritable conseil du dirigeant, capable de manager des équipes, de communiquer avec ses clients, de créer de la valeur ».
Or, depuis une dizaine, la comptabilité adopte un nouveau visage grâce à l’automatisation des tâches. Cela crée entre autres une transformation dans l’histoire de la comptabilité, la rapprochant plus du rôle du conseil que du technicien fiscal.
Aujourd’hui, la comptabilité tend à se rapprocher du concept AaaS (Accounting as a Service) : on observe un changement dans la structure de l’offre, qui apparaît désormais comme une souscription à un service. Dès lors, les processus changent dans cette idée de rendre le service comptable attractif : paiement par mois, suivi des compétences, polyvalence des collaborateurs, fidélisation client (réaction à leurs demandes).
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