Les outils évoluent, et les cabinets comptables avec ! Nous avons compilé pour vous différentes astuces et conseils pour vous aider à faire face aux enjeux des 10 prochaines années.

Edito

Les firmes de comptables sont à l’orée de grands bouleversements.

Dans la structure même des fonctions, on observe deux types de ressources: les experts comptables, qui certifient l’ensemble des documents, et les personnes sans certifications ou à des postes juniors exécutant le travail manuel.

Parmi les acteurs du marché, deux entités majeures se distinguent : les grandes firmes de comptabilité d’un côté (plus communément appelées dans le milieu les "Big Four" en référence à Deloitte, PWC, KPMG et EY) et les agences régionales ou locales de l’autre côté.

Les grandes firmes se caractérisent par des entités mères avec un maillage régional très fort. La volonté est à la centralisation tout en gardant une certaine proximité avec les clients éloignés des pôles économiques.

En terme de stratégie d’entreprise, l’objectif est de décentraliser ce qui n’est pas à faire en interne et de se focaliser sur des activités stratégiques.

Ce secteur subit aussi de nouvelles transformations en matière de gestion des processus d’affaires. On observe ainsi une volonté de plus en plus forte de la part des clients d’aller sur une facturation au forfait plutôt qu’à l’heure. L’objectif est clair: avoir une vue plus juste et plus consolidée sur les mandats de comptabilité.

Parmi les éléments les plus regardés par les clients, trois points émergent: le support fourni lors de l’exécution du mandat, puis la qualité du rendu et enfin le respect des échéanciers. Cependant, le prix reste la variable la plus regardée et la plus influente. Ce facteur prépondérant justifie les besoins d’automatisation de processus, à l'image de Raymond Chabot qui cherche à automatiser le traitement de ses mandats avec Opério. D’ici quelques années, la profession d'expert-comptable va plus s’orienter sur du conseil en stratégie, délaissant le travail manuel ; il va devenir de plus en plus important de bien maîtriser les outils de gestion de temps.

Afin d’y parvenir, les comptables doivent bénéficier d’une vue plus longue sur la gestion de leurs missions. Etant donné une certaine redondance dans les livrables des différents mandats, s’inspirer du passé pour planifier le futur semble être la meilleure stratégie à adopter.

Nous avons choisi de nous attarder sur 7 grands défis qui vont toucher votre profession sur les 5 prochaines années.

 

Automatisation, récurrence des tâches et analyse post-mortem de vos missions

Pour adresser cet enjeu, nous pouvons partir d'un constat simple établi par  Philippe Guermeur, directeur associé du cabinet d’expertise comptable 3G Gadras et président de France Défi:

« La référence papier est encore importante. Nous devons sensibiliser nos collaborateurs au besoin de se préparer afin de ne pas être dépourvus face aux attentes de nos clients. L’important est de faire comprendre l’intérêt de ces processus et leur inéluctabilité »

Si les applications métiers semblent de plus en plus faire partie du quotidien des experts comptables, certains aspects de la gestion d'un cabinet manque encore à l'appel. La gestion du staffing et du plan de charge en font partis.

La gestion d’une mission est généralement redondante selon les années, avec une réelle problématique d’automatisation des processus afin de gagner du temps sur des tâches de gestion. On observe généralement un client, rassemblant plusieurs missions sur lesquelles on trouve plusieurs livrables, postulat d'autant plus vrai sur des missions de fiscalité par exemple.

La récurrence des tâches, et l'automatisation de ces processus sont alors essentiels pour garantir une productivité optimale. Reconduire une mission en quelques clics vous permettra de faciliter la transition année après année sans passer du temps.

Enfin, dans un contexte de récurrence des tâches, analyser sa performance pour construire un modèle itératif d'amélioration est essentiel. Pour vous aider sur cet aspect, le post-mortem sera votre meilleur atout en vous permettant d'apprendre de vos missions.

 

Gestion intelligente du plan de charge 

Cela implique une gestion des conflits de planning en matière de priorisation des tâches pour vos collaborateurs. Concrètement, s'assurer que l'assignation de vos employés vous permettent de rendre toutes vos missions dans les temps.

Cela doit passer par une assignation de chacun en fonction de ses disponibilités, entre autres, afin de mieux gérer les conflits de sur ou sous charge de travail qui peuvent exister, et notamment en période de fin d’année fiscale.

3.1. Vue Ressources Déplacement d'une tâche

 

En réalité, nous avons besoin d'un mixte de différents critères pour affecter la meilleure personne sur la meilleure tâche. Ces critères sont la disponibilité, le poste, les compétences, l'expérience avec le client etc.. Ceci devient ingérable sur un tableur Excel, d'autant plus lorsque nous avons à gérer un portefeuille clients avec des centaines de missions. 

Etant donné la structure des mandats réalisés par les cabinets comptables, la profession peut gagner à automatiser ses processus d’affaires en ayant une vue sur le long-terme de ses mandats. En facilitant ainsi la planification, les managers et associés peuvent limiter les risques d’échecs.

Pour faire face à cette complexification, il devient nécessaire d'impliquer vos collaborateurs dans ce processus, pour avoir un meilleur planning prévisionnel.

La personne la plus compétente pour juger du temps passé sur une tâche est celle qui la réalise.

Il est donc nécessaire de faire participer de manière collaborative vos salariés dans ce processus d'attribution et d’exécution des tâches.

Si l'on ajoute à cela la décentralisation des équipes, mettre en place de bons outils et de bonnes pratiques garantira le succès de vos missions.

 

Améliorer la collaboration entre votre client et votre cabinet

Dans un environnement compétitif où vos clients ont de plus en plus de pouvoir, la fidélisation devient stratégique pour garder un taux d'attrition le plus faible possible.

Ainsi, améliorer votre relation client vous permettra de :

  • Répondre au contexte concurrentiel du marché avec une vue sur le long terme,
  • Capitaliser sur votre portefeuille existant pour dégager de nouvelles opportunités. Cela vous permet de réduire les risques tels que la perte d'un client.

Sur le plan de la gestion des missions, les retours clients de votre cabinet doivent donc être particulièrement soignés, en se basant sur une information fiable et quantitative. Combien d'heures nous reste-t-il sur cette mission ? Sommes-nous rentables sur ce mandat ou ce client historique ? Comment communiquer auprès client lorsqu'un risque est identifié ? Quel est l'état d'avancement ?

Autant de questions auxquelles il faut être préparé, et qui rendent nécessaire l'usage d'un outil en ligne avec des données en temps réel.

 

Faire le meilleur lien entre votre collaborateur, sa mission et son client 

Placer la bonne personne, au bon moment, sur la bonne mission. Voila l'objectif du staffing et de la gestion du plan de charge.

Cependant, pour la réaliser au mieux, il existe une grande quantité de variables à prendre en compte, et ce processus se révèle plus complexe que la définition d'un budget pour une mission:

“L'identification de personnes qualifiées, qui correspondent aux exigences des projets et sont disponibles au bon moment, est plus complexe que la détermination des besoins en ressources financières.

La prise de décision rationnelle pour la gestion de portefeuille innovante nécessite beaucoup plus d'informations, car les projets sont de plus en plus concurrentiels, les risques de projets individuels peuvent s'accumuler dans les portefeuilles, les synergies entre les projets doivent être exploitées et les décideurs doivent équilibrer innovation radicale et incrémentale.

Pour ce faire, les décideurs ont besoin d'une clarté opérationnelle sur le montant et le type de ressources nécessaires pour les projets et sur les capacités de ressources correspondantes.”

Antecedents to Decision-Making Quality and Agility in Innovation Portfolio Management Alexander Kock and Hans Georg Gemünde

 

Outre la notion de temps disponible ou de budget, certains facteurs secondaires deviennent essentiels : le nombre d'années d'expérience, le lien avec le client, le lieu de travail seront autant de critères à pondérer dans votre plan de charge.

Cela deviendra intéressant lorsque ce processus sera entièrement automatisé et que l'on vous proposera la meilleure personne qui répondra à un mixte de tous ces facteurs.

De nombreuses personnes sont prêtes à travailler n'importe où dans le monde pour diverses raisons, telles que l'amélioration de leurs perspectives de carrière ou l'amélioration de leur équilibre vie professionnelle / vie privée. La numérisation de l'économie et de la main-d'œuvre facilite cette transformation, facilitant ainsi le travail des personnes peut importe leur localisation.

EY: strategic Workforce planning

 

Améliorer vos offres futures grâce au passé

Face à une telle complexité, un outil basé sur l'intelligence d'affaires vous permettra de réduire les risques liés aux coûts, délais et échecs de vos missions.

Ajoutez à cela la pression concurrentielle du marché, et l'on comprend en quoi vos offres vont devoir être de plus en plus précises pour garantir la pérennité de votre cabinet.

Mais comment faire ?

C'est là qu’interviennent la Big Data, ainsi que le machine learning.

En se basant sur des données passées, vous serez capable d'analyser votre activité et de faciliter la prise de décisions stratégiques en vous basant sur des données consolidées, en temps réel tout en ayant une vision globale de l'activité du cabinet.

 

Prenons un exemple concret.

Votre souhaitez orienter votre stratégie vers plus d'audit, étant donné l'expérience de vos collaborateurs ou la réputation de votre cabinet.

Grâce à des données en temps réel, vous serez capable d'avoir le temps planifié et le temps passé sur chaque client, et sur chaque activité. Vous pouvez donc au quotidien suivre vos décisions stratégiques et orienter le futur de votre cabinet plus sereinement.

Idem pour certains de vos clients. Attribuer un niveau de risque ou de complexité à chaque missions et clients et vous serez capable de suivre le temps réellement passé par rapport à votre offre de service. Répétez cette analyse sur 2 ou 3 missions pour un client donné et vous serez en mesure d'adapter votre prochaine offre sans mettre en danger votre cabinet.

  

Bien-être des collaborateurs dans une industrie en changement qui peine à recruter et à garder ses talents

80% des actes réalisés par les entreprises de comptabilité ne requièrent pas de certifications. Mais la profession s’ouvre aussi sur de nouveaux objectifs, notamment en lien avec le développement des technologies de l’information.

La première étape va être de prendre conscience de sa propre marque d’entreprise, côté candidats potentiels : un audit sur ses pratiques de Ressources Humaines peut être un premier pas sur cette voie.

La deuxième étape est évidemment de sensibiliser l’équipe de gestion aux enjeux liés aux compétences. En effet, c’est à ce niveau que les décisions seront prises, avec une aide sur l’identification des tensions, des compétences stratégiques ainsi que des mesures à mettre en place pour améliorer la loyauté des employés convoités.

 

https://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2017/deep-dives/ceo-survey-global-talent.pdf

https://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2018/deep-dives/pwc-ceo-survey-talent.pdf

"Les solutions technologiques joueront un rôle dans ce changement de culture en facilitant la collaboration entre les équipes à distances, en fournissant des aménagements pour les personnes handicapées et en aidant même les gestionnaires à surmonter leurs propres préjugés."

Mike Felon, chief people officer chez PwC

Si l'on automatise les tâches administratives à l'avenir, il sera nécessaire de recruter les meilleurs talents dans un contexte de complexification du travail de comptable.

Plus de complexité c'est aussi plus de valeur ajouté pour votre cabinet et garder ces talents s'avère stratégique pour conserver votre place sur le marché.

 

 

Pour aller plus loin

Si l'on se projette dans les 10 prochaines années, la question des outils digitaux sera sans aucun doute liée à l'intelligence artificielle, aux applications du machine learning et de la big data. 

Plusieurs problématiques peuvent se poser sur l'impact de cette intelligence artificielle dans votre quotidien:

Cette technologie du machine learning sera-t-elle trop en avance pour le secteur ?

Afin de pouvoir vous concentrer sur le développement de la relation client, ces tâches de gestion devront être automatisées. En comptant sur un "assistance exécutif intelligent" vous apporterez davantage de plus-value à vos conseils et à votre relation client.

Mais pour se faire, encore faut-il pouvoir intégrer cette technologie et la mettre en place. Pour cela il vous faudra réfléchir à :

  • Une réelle gestion du changement, nécessaire à toutes évolution de pratiques, de technologies ou de paradigmes,
  • A la diversité d'emplois et de compétences présent à l'interne pour pouvoir gérer et mettre en place cette technologie.

Dans un secteur aussi compétitif, ce sont des enjeux stratégiques à prendre en compte, avec une emphase qui doit être mise sur la formation et le développement de vos talents.

"Pour les milléniaux, la formation et le développement sont les avantages sociaux les plus valorisés. Le nombre de personnes choisissant la formation en tête des critères de choix d'un employeur est trois fois plus élevé que ceux choisissant le salaire."

PwC: Engaging pivotal talents 

 

Peut-on tout automatiser ? Que doit apporter l'humain dans ces processus ?

 

Notion de design thinking : tout ne peut pas être automatisé.

The idea is to move from a process-driven mindset to a mindset that always begins with the experience for the HR customer—who could be a candidate, employee, contingent worker, or even alumni

Deloitte: Reimagine and craft the employee experience

 

In our final example, decreasing employee satisfaction combined with a reduced ability to provide meaningful insight to the business, pushed an organization to leave its cost-focused HR Shared Services model behind and design an experience-focused HR operational services organization

Deloitte: Reimagine and craft the employee experience

 

Liée à la notion de design thinking, l'automatisation des tâches laissera plus de place à l'introspection sur ses propres processus, en réfléchissant au différents biais qui peuvent exister au sein d'un cabinet comptable.

Si l'on prend la quantité de données qui sera disponible pour l'analyse, nous comprenons mieux en quoi les notions d'éthique, de sensibilité, d'émotions, de bien-être ou encore de gestion du stress sont essentielles pour garantir la longévité de votre cabinet.

 

As artificial intelligence (AI) and machine learning (ML) permeate virtually every area of work, employers will have access to a great deal more data about employees, productivity, and work patterns. This transparency will allow employers to find ways to improve productivity, such as providing training in areas where employees seem to be struggling.

FastCompany: 5 ways work culture will change by 2030

 

Qui va réguler / analyser les décisions prise par l'intelligence?

Commençons par une citation de Mr Weingarden qui traduit bien les enjeux de la Big Data pour les cabinets comptables:

"S'assurer que les données que nous avons sont fiables sera toujours un défi"

Steve Weingarden, Fondateur d'Innovators of Change

 

Améliorer le suivi de votre performance avec des indicateurs consolidés et une information présenter de manière simple. L'objectif est de vous donner plus de clarté et de visibilité.

Le deuxième point sur lequel nous attirons votre attention est la mise en place et l’amélioration de la gestion des indicateurs de performance. Il existe deux types d’indicateurs de performance qui doivent être pris en compte pour une meilleure gestion de la performance:

  • Les indicateurs de résultat, qui sont une excellente mesure de la capacité d’une équipe à coopérer, et des résultats qu’elle atteint.
  • Les indicateurs de performance, qui mesurent la capacité à travailler ensemble et les efforts fournis par une équipe. Ces indicateurs sont tous non financiers, et sont indispensables à prendre en compte.

Une fois ces indicateurs établis, on peut ensuite lier sa politique de performance et créer de la cohérence. La première étape est ainsi de faire en sorte que ces indicateurs soient en lien avec les facteurs clés de succès. Se fixer des objectifs, et ensuite mettre en place des indicateurs de suivi de ces objectifs vous permettra d’atteindre cette cohérence.

Pour permettre à ces indicateurs d’être les plus proches de la réalité, il faut s’assurer d’avoir une vue à 360° sur votre activité et les objectifs fixés. Le but est de permettre à chaque membre de l’équipe de pouvoir soumettre un indicateur de performance, avec la vue la plus concrète possible sur la mesure de la performance.

Afin de vous aider à mieux gérer vos indicateurs de performance, la première question à vous poser est : si nous mesurons cette donnée, quel impact cela aura sur nos équipes ? Passer en revue ses indicateurs existants en gardant à l’esprit les comportements qu’ils peuvent engendrer vous permettra d’avoir une idée générale des conséquences (bonnes ou mauvaises) d’une telle politique.

Voici un lien qui vous sera utile pour les identifier.

De nouveaux rôles et responsabilités apparaîtront, notamment pour le CIO du cabinet qui devra prendre en compte de nouveaux risques liés à l'utilisation de l'intelligence artificielle :

 

Les facteurs générateurs de risques :

Qualité, quantité et pertinence des données utilisées. Les résultats des systèmes d'IA seront dépendants de la qualité et de la quantité des données. Si les jeux de données utilisés pour construire les algorithmes contiennent des biais, l’algorithme généré reflétera vraisemblablement lui aussi ces biais, voire les amplifiera.

L’opacité de fonctionnement (boîte noire lorsqu’on parle d’IA). Contrairement aux anciennes générations de l’IA, où les systèmes prenaient des décisions très claires et établies par l’homme, les nouvelles générations s’appuieront sur des méthodes statistiques très complexes, basées sur des milliers de paramètres. Tous ces facteurs vont rendre la décision finale difficilement interprétable et explicable par l’homme. 

Des dysfonctionnements possibles. Les algorithmes ne disposent pas des capacités de compréhension conceptuelle et de sens commun propres à l’homme, et qui sont nécessaires pour évaluer des situations radicalement nouvelles. En particulier, il existe de fortes incertitudes en cas d'événements de type « cygne noir ». Par exemple, dans le cadre des voitures autonomes, il est complexe de prédire le comportement de l’IA du véhicule confronté à un scénario de travaux de construction sur la route, d’un objet tombant d’un camion, d’une combinaison inédite de conditions météorologiques, etc.

Deloitte: Intelligence artificielle: quelles évolutions pour les profils de risques des entreprises ?

 

Pour conclure

Afin de finir les pieds sur terre, nous souhaitions vous parler d'un exemple parmi d'autres celui du cabinet Strego, qui après avoir rejoint la marque Bakertilly a mis en place pour l'année 2018 son projet Vision'R.

L'enjeux de ce projet est de lier les problématiques actuelles du cabinet avec d'autres, plus orientés sur le long-terme.

Ce projet vise à donner une vue holistique à la transformation du métier. Ce projet va se déployer sur quatre grands axes:

  • le management,
  • l’organisation du travail,
  • la transformation numérique
  • le parcours du collaborateur.

A vous de jouer pour en faire de même et prendre le virage de la digitalisation dans le bon sens !